UG工程师的工作计划如何展开

现阶段生产任务相对较急,技术及相关部门的工作改善会在一定程度上造成对生产任务的冲击,因此如何积极稳妥地改造,在最大程度上减少损失,实现平稳过渡非常重要。
另外,改变也应该是渐进式的,首先从技术部门开始,进行内部的整理与完善,再由此及彼,由点到面,逐步扩展到各相关部门。

正是基于以上两点的考虑,所以完成全部整顿过程需要一个比较长的时间,再由于执行力度的强弱变化,推行过程中出现的种种阻力,可能产生的迂回与反复等等,所以有些改变很难在短时间内立竿见影。
对此我们应有充分的思想准备。
下面我就整体的整顿方案做一简要说明,陈述如下:

内部之整顿。

技术部门的整顿应首当其冲,目的就是为了挖掘人力资源之潜能。它有影响全局的作用,整理好了,对接下来的工作也会有牵一发而动全身的促进效果。

组织架构之搭建。
合理的架构设置是公司政策得以强有力推行的组织保证,为了真正做到责任明确,集中统一,“凡事有人管,每管必到底”,同时兼及公司产品项目的多样性,复杂性;必须有一个由下至上层层负责,同时又快速高效的非扁平式管理团队。(见附图)。

总经理

技术部经理

结构主管 电子主管 电器主管

X X X X X X X X X

项目管理之实施。

由于技术工作的复杂性及特殊性,想把一个项目简单地定量非常困难,但为了尽可能地缩短产品开发周期及常规技术作业流程,对各种技术项目实施有效的跟进尤其重要。

为此,必须改变过去“粗放”的,“无政府”式的自由进度模式。

为了切实做好这一点,首先要对各种各样的技术项目进行科学客观地评估,充分的量化式肢解;给以必要的可行性分析报告,进而做出务实性很强的可操作性方案;而不是对所有项目简单地,笼而统之地以“大”或“小”来定性。
评估方案尽可能详实,包括所需人力,物力及时间长短等。对于在初评阶段很难定量的部分,可暂且放之,并因项目的进展情况,随时给出相应的预案;同时对于那些初评不尽合理,后来因进展情况需要补充调整的也应及时予以修正。
只要有可能,从项目立项到建模完成,样品确认,直至三大文件的最终出台,都要实施阶段性的项目管理;一方面有利于公司对项目进度清楚掌控,另一方面也可及早做出相应的资源配置,甚至必要的战略调整,还可有效针对在项目进程中出现的障碍性因素进行集体参与性的排解,让更多人了解并参与。

在进入生产阶段之前,涉及到新的,大的项目,技术部门还应召集生产,品质等相关人员进行必要的技术说明与指引,就一些关键技术点及品质方面的特殊要求加以强调。既加强了部门之间的沟能,也可有效防止生产,品质及技术人员在技术方面“管理盲区”的出现。以最大的可能将“后果”防患于未然。

常规制度之建立。

好的团队建立在好的机制基础之上,团队是标,机制是本,两者相互促进,相辅相成。
公司要实现大的飞跃,实现长足的可持续发展,必须要靠好的机制来面对问题,而不是一味地依赖个人魄力。
人的精力是有限的,人也毕竟是主观的,让所有人都有卓有效地为公司发展动起来,绝不是单靠一两个人拼死拼活地指挥就成的。因此除了选好人之外,更要有一系列可以把人活跃起来的激励制度。

当然制度必须合理,完善,客观,可行,能真实地反映现实情况,并能切实地解决现实中存在的问题,同时有利于充分利用公司有限的人,物力资源。

常规及突发问题之解决及应急机制,项目管理机制,职员绩效考核及激励机制,新人补充及培训机制,经验交流及新人“帮带”机制,资料管理制度,内部会议制度等,都应在尽短的时间内建立起来。
所有制度的建立都应本着简捷,易行的原则,并能有效体现公司政策引导与倾向。同时为了做好新老交替,让新人更好更快地适应本职工作,要把帮带新人作为老员工工作的重点内容之一,同时列入他们绩效考核项目,让其与团队意识同等重要起来。

资料管理之完善
公司资料分有形及无形两种,以软拷贝,硬拷贝两种形式存在,是公司固定资产的重要组成部分;同时也是公司知识产权信息的另一种存在形式,是技术及经验得以传递的阶梯。

因此,它的制作,确认,存放,取用,保密及安全等也同样不可小视。
首先是资料的完善,最好所有技术文件都能以书面及电脑文件两种形式存放,电脑文件有PRO/E文档的还应以PRO/E方式另外存放,并采用合理的存档规律便于来日查对。

除了传统产品的三大文件(工程图纸,工艺文件,采购明细)外,还应就大类产品建立必要的技术说明,技术说明就是书面性的技术指导与生产指引,要详尽反映产品的用途,使用环境,使用要求,制作要求与说明,并有必要的特殊性补充等内容。

力求后来者通过技术说明即能清楚了解该类产品的设计思路,制作工艺,使用要求及与相关产品的装配与衔接关系等细节技术信息,对技术的有效延续及延伸起到不可替代的媒介作用。
另外,各种专业工具资料的完善也同样重要。巧妇难为无米之炊,许多技术标准,技术外延的资料甚至一些复杂原理说明要尽可能方便查阅;

为了让技术人员更多地了解同类产品的先进技术信息,了解同行业的技术发展之水平,有一个开放的网络资源也是必要的,这一点我们已经做到了,但仍需规范与引导。
其次是资料的管理,为了更好地使用及管理资料,应有一套资料管理制度。

持续力量之补充

后续力量的源源不断是公司可持续发展的必要保证,是技术及科研力量得以延续的前提。为此我们要做好评估,选用,培养等一系列与之相关的工作。
关于这一点,我在《对公司发展的几点看法》上作了较大篇幅的论述,在此我再补充几点:
首先公司应有适当的人才储备。公司发展有一定的不确定性,既要有足够的风险抵御能力,也要有一定的机遇应激能力,因此适当而必要的人才储备十分必要。

其次是招什么样的人。我想在过去相当长一段时间里我们尝够了找不到合适人才的苦头,没有人才吗?不是!招聘成本太高吗?也不是!招回来不能用那才是最大的浪费!
所以在什么样的地方,招什么样的人,以什么样的方式来保证“所招即所要”也是我们在人才引进问题上的重头戏!我们应该有能力唱好它!

新同事招进公司只是引进人才的第一步,将欲取之,必先予之,也就是说接下来的培养(有效引导)才是引进人才的关键。

而我们过去的做法一直是丢在一边不管,放之任之,到需要的时候又错怪人家不能胜任。
既使是有所“安排”,也往往蜻蜓点水,带的人看着“顺眼”,就多几分“关照”,否则还是难免被打入冷宫。
结果新人备受冷落,公司也往往事与愿违,浪费了不必要的成本不说,也在一定程度上影响了公司的声誉。

所以公司要从制度上给予保证,让阶段性地“帮带”新人成为老职员工作中的重要组成部分,并把“帮带”效果列入他们的绩效评估范畴。同时让新进人员到各个工段进行现场实习,并给出具体的阶段性实习报告。让他们一进来就能“按部就般”地因应公司需要接受有计划,有步骤的专业训练。让他们在“真枪实战”之前,就做到训练有素,真正达到“养兵千日,用兵一时”的目的。

综合权利之下放

管理权利的下放应该是包括行政,人事及技术等综合权利的下放。否则就很易造成“管”,“理”分家的局面,没有了“管”,理起来就没有力度,没有了“理”,也就失去了管的意义。
所谓“枪杆子里出政权”,那么“枪杆子”就是管,而“政权”就是理。只有两者有机地统一,才可真正达到事半功倍的效果。

一个简单的道理,经理的存在如果形同虚设,根本就不关乎员工的“痛痒”与“福祉”,那么员工凭什么总是听他的;因为其有经理之名?那么管得了一时,管不了长远;因为其有个人魄力,德高望重?那么管得了局部,管不了整体。再想一想,该有多累啊!

理想的效果是公司员工可以不知道经理是谁,但他一定要知道经理对他意味着什么!
工作绩效之评估

公司应该对员工的工作成效作一定量的评估,这样做可以达到以下几个方面的目的,A:鼓励先进,鞭策落后;B:阻止权利之滥用;C:减少管理之漏洞与盲区;D:增加透明而避免主观;E:有效引导公司政策。
重要性自不待言,关键是怎样评估才不会失之偏颇,评估结果如何与个人“福祉”有效联系。
“量化管理”的引入是进行个人绩效评估的有效办法,我们可以先从技术部门开始,让员工的业绩跃然于纸上,以量化积累的方式“昭然”于众目睽睽之下,彻头彻尾地改变过去单凭主管“一时好误”的做法。
对工资与奖金制度进行有针对意义的改革,从而达到让评估结果与个人“福祉”有效联系的目的。切实把个人工作成效与经济利益挂钩。

这一点也可先从技术部门做起,让员工的收入结合其绩效在0.85至1.1之间浮;实际上公司在这一块上并没有增加成本,而同时又达到了激励的目的,我想是可行的。

对外之沟通

技术部作为公司的核心部门之一,与相关部门以及公司外部有着千丝万缕的联系,所以沟通也就无处不在。
而沟通的畅通,有效,统一,可靠与否直接影响着我们的工作效果。
在此我重点强调有效与统一两点。

沟通的有效性。

随着公司规模的日渐扩大,部门之间的分工也越来越明确,同时可能产生的责任对立意识也越来越明显。因此为了保证公司各种生产任务的最终有效完成,建立明确的责任追究制度也是势在必行,所以必要的单据流程沟通模式也必将提上日程。

只有如此,在责任面前,才可以凡事有据可查,有案可稽,建立各种各样的奖惩机制才成为可能。
口说无凭,立字为据,白纸黑字胜过任何滔滔不绝的“雄辩”,既惩罚了“不轨”之辈,又可“以儆效尤”,何乐而不为!

同时这也为来日实现ISO的彻底导入打下很好的基础。

沟通的统一性

所谓统一就是口径统一,即保证一个部门在一个问题上只存在一种确定合理的说法与做法,而不是众说纷纭,各执己见。

首先说明这不是官僚,而是为了达到特定范围内的高度统一。“说法”是自下而上得来的,是有民意基础的,也是可以对公司高层负责的唯一有效说法。

公司上层欲获得关于某一问题的权威结论,这也是真正充分且可信的答复。
只有这样,才能从根本上改变一个问题许多人都在管,但实际上没有人真正负责的被动局面!

技术问题解决及应急办法

一切制度及努力都是为了问题的有效,快速解决。在平行部门间搭建一个常规的,有效的问题解决机制也是当务之急,发生了什么问题,应该由谁在第一时间来响应,由谁负责牵头,由谁拍板,最终结论由谁传达与反馈到哪里,从发生到解决的整个过程如何去应急,都需要一个明确的答案。

任何变革都是一定程度上对旧有事物的否定,由此而带来的冲击与矛盾也就在所难免;不经历风雨,何以见彩虹,让我们为可以预见的成功欢呼吧!

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评论 2

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    老师想学实战营,能报名吗?我加你qq,没回音回复
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      爱军你好,下一期开课的时候,我联系你,你扣扣多少?回复

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